Everything Changes… Holacracy im Arbeitsalltag: ein Praxisbericht

Was bedeutet es eigentlich im Alltag eines Unternehmens, mit Holacracy zu arbeiten?

Um es kurz zu machen: Alles ändert sich. Ständig. Allein unser kleines Unternehmen hat seine Organisationstruktur in den letzten Monaten mehrmals drastisch verändert. Sicherlich liegt das auch daran, dass wir ein dynamisches Team sind: Aber nicht zuletzt ist es ein Kernmechanismus von Holacracy, schnelle und auch grundlegende Veränderungen zu ermöglichen.

Warum das so ist, was sich verändert hat und vor allem, warum das eine gute Sache ist, soll dieser Artikel genauer erklären.

Volle Transparenz & Klarheit, jederzeit

In Glassfrog, dem Tool zur Unterstützung und Visualisierung von Organisationsstrukturen von  Unternehmen, die mit Holacracy organisiert sind, kann man jederzeit transparent die aktuelle Kreis- und Rollenstruktur sehen.

Es werden auch alle Veränderungen dieser Struktur festgehalten – was es mir nun einfach macht, den Prozess unserer Unternehmenstransformation der letzten Monaten zu beschreiben und zu erklären.

Der Ausgangspunkt: konservatives Board/Company-Modell

Das Unternehmen startete mit einem ziemlich klassischen Organisationsmodell: Ein Kreis für das Board als zentrale Steuerungseinheit, ein 2. Kreis für die Company, also dem Ort, an dem die Arbeit gemacht wird.

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Klassische Board/Company Struktur: Board führt (mit zwei Rollen für die Gründer),  Company führt aus. (Röll & Korvenmaa, März 2014)

Diese grundlegende Struktur überdauerte einige einschneidende Veränderungen, unter anderem das Ausscheiden der Mitgründerin, die Umbenennung des Unternehmens in Structure & Process sowie die Aufnahme mehrerer neuer Teammitglieder.

Juni 2015: Das Board wird abgeschafft

Eine größere Veränderung begann im Juni dieses Jahres als wir das Board abschafften. Wir waren der Überzeugung, dass dieses kleine Unternehmen keine besondere Steuerungseinheit benötigt.

Die Rollen der Company wanderten “nach oben”, ins Board, das sich dann umbenannte. Die Company wurde “vernichtet”:

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So ergab sich zunächst ein einzelner Kreis mit allen Rollen. Leider haben wir davon kein Bild mehr.

Juli 2015: Ausdifferenzierung des Berater-Kreises

In der weiteren Arbeit wurde klarer, dass es innerhalb des Unternehmens einige Rollen gibt, die sich vorwiegend mit dem Consulting Business befassen. Um diese Arbeit stärker abzugrenzen und zu strukturieren, und insbesondere diese spezifischen Rollen stärker selbst, also unabhängiger von der Company zu organisieren, wurde der Kreis Organisational Consulting geschaffen:

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Der Beratungs-Kreis grenzt sich ab (Juli 2015)

Dies warf allerdings weitere Fragen auf, insbesondere was denn der Rest des Unternehmens  – der Nicht-Beratungsteil – eigentlich sei.

Diese offene Frage setzte einen intensiven Denk- und Lernprozess in Gang: Wenn Beratung klar ist, was ist dann der Rest des Unternehmens? Wie wollen wir dort eigentlich zusammen arbeiten? Inzwischen waren wir sechs Personen, die zum Team gehörten und dieses Gespräch über den Zweck und die Ausrichtung unseres Unternehmens führten.

In unserem Partner Meeting im September 2015 wurde deutlich, dass wir neben dem Consulting Circle einen weiteren Kreis für die Unternehmensentwicklung brauchten: Wir gründeten den Development Circle.

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Das Unternehmen mit zwei abgegrenzten Kreisen: Beratung und Entwicklung (14. September 2015)

Exkurs zu Entscheidungsprozessen

Hier ist es vielleicht an der Zeit einen kurzen Exkurs über das “wir”, das ich hier so selbstverständlich benutze, einzufügen:

Was “wir” wollen und entscheiden ist durch unterschiedliche Diskussionsprozesse auf Basis von Holacracy zustande gekommen:

Ursprung aller dieser Veränderungen sind die so genannten Spannungen, die eine oder mehr Personen mit der aktuellen Situation hatten. Das heißt, jemand bemerkt, dass es anders besser sein könnte, als es jetzt ist. Er/sie bringt es dann in ein Holacracy Governance Meeting ein – oder bespricht es zuerst außerhalb des Meetings mit dem Team, um mehr Klarheit zu gewinnen.

Die Veränderung, den Consulting Kreis zu schaffen, ging auf die Initiative einer Person zurück und entstand direkt in einem Governance-Meeting. Die Veränderungen zur 3-kreisigen Struktur kamen dagegen aus einem intensiven, offenen Diskussionsprozess, zunächst ohne formale Entscheidungsstruktur und wurden erst anschließend in einem Governance-Meeting “in Form” gegossen.

Governance

Die 3-kreisige Organisation

Die neue Struktur mit dem GCC (General Company Circle), dem Consulting Kreis und dem Development Kreis spiegelte die Arbeit an breit gefächerter Produktentwicklung und das Suchen nach einer klaren Unternehmensausrichtung wieder.

Aus Development sind inzwischen die Labs geworden: unser virtueller Co-Working Space, mit Werkzeugen und einer unterstützenden Community für alle, die an neuen, experimentellen Projekten zusammen arbeiten möchten.

So besteht Structure & Process jetzt aus drei Teilen: Dem Beratungsarm (in dem hauptsächlich Martina, Annette, Anika, Angela und Lara arbeiten) und den Labs (geführt von Rob, mit Unterstützung von Annette, Lynoure und Martina). Im GCC finden sich die Rollen, die das Unternehmen am Laufen halten: Personal, Finanzen, Marketing usw.

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Unsere aktuelle Struktur (Dezember 2015) mit drei Kreisen: Hauptkreis (General Company Circle), Consulting-Kreis und Labs.

 

Alle Rollen und Kreise kann man bei uns offen im Netz anschauen! Und alle Fragen kann man jetzt unten in den Kommentaren stellen. :-)

Übrigens – wir sind auch offen für neue Partner – alles dazu hier, und mehr zu unseren Team hier.

 

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